创新 • 创优 • 创见
| 在山东，有一位企业家，带领一家有着72年历史的老国企，闯出了一条独具特色的创新发展道路，成为中国国企与市场经济相融合的成功实践者。他就是中国汽车行业出名的“谭大胆”——潍柴集团董事长谭旭光。 在他掌舵潍柴集团的20年里，企业累计实现利润总额650亿元，国内贡献税收300亿元，创造了销售收入增长380倍、年均复合增长率达37%的“潍柴速度”和“潍柴奇迹”。感知“春风”，搏击海外 1978年3月，全国科学大会在万物复苏的时节召开，中国迎来了科学的春天。在这个具有里程碑意义的科技盛会上，潍柴研制的8V160坦克发动机获得了表彰。作为国家重点项目之一，8V160坦克发动机的研制，肩负着无数人的期待与希望。而谭旭光进入潍柴的第一份工作，正是参与8V160项目。 多年以后，谭旭光依然会回想起，1977年他背着黄书包走进潍坊柴油机厂，看到8V160坦克发动机的情景。因为父母都是潍柴职工，谭旭光对柴油机有着特殊的感情。他知道，这些动力都肩负着各自的使命，或奔腾大江大海，或驰骋万亩良田，或保家卫国……在中国工业刚起步的年代，每一台发动机都显得如此珍贵。 刚入厂的谭旭光还未满17岁，是班组里年龄最小的，却是干活最卖力的。他的想法非常朴素：最笨的学习方法是肯干，最智慧的人也是肯干。“当工人的10年是我人生中难得的机遇，这段时间我系统学习了柴油机知识，对我后来的事业十分受益。” 伴随着改革开放的春风，谭旭光敏锐地嗅到：一个崭新的时代到来了。当身边许多青年人因“文革”影响，还未从“斗争”中醒过来，他却毅然选择学习充电。别人问他学习机械制图和政治经济学有什么用？他不辩解，只是看书。那时的谭旭光每天都在忙碌中度过，白天上班，晚上攻读中央广播电视大学，并以全班第一名的优异成绩毕业。 1987年，谭旭光主动要求调到潍柴刚组建的外贸科做业务员。1991年，他带领维修服务小组常驻印尼，成立潍柴首个海外服务站。每天，他顶着烈日拿着地图，走遍印尼大大小小的岛屿，与当地代理商洽谈，为客户提供服务。“我去过最荒凉的小岛，钻过最深的船舱，什么苦活脏活都干过。”在他的努力下，第一年当地业务量就增长了10倍。海外的历练，让谭旭光最先品尝到市场经济的酸甜苦辣，也让他切身体会到国家的对外开放程度决定着企业的发展广度和深度。 追随着国家对外开放的步伐，谭旭光在海外市场如鱼得水，31岁就出任潍柴进出口公司总经理。在他的带领下，潍柴出口总额从30万美元增长到6000万美元，成为全国机械行业出口创汇的一面旗帜。刀尖上成长的“国有企业家” 计划经济体制下，国有企业是执行政府计划指令的生产单位，没有自主经营的权利，生产与社会需求严重脱节。1978年，国有企业开启了“放权让利”的改革之旅。到上世纪90年代中期，国有企业虽获得明显的发展，但曾经“一包就灵”的承包制，也出现了诸多弊端，产能过剩、利润下降等问题侵蚀着国有企业。据不完全统计，1996年上半年亏损的国有企业达到43.3%，1998年第一季度甚至出现了全国性的大面积亏损。 在滚滚的市场经济洪流中，潍柴未能独善其身。1997年，潍柴工业总产值由巅峰时的8.5亿元降到5.9亿元；企业主打产品6160柴油机销量由6530台暴跌为1257台。进入1998年，经营业绩持续恶化，成了山东潍坊最困难的企业——内外债高达3.6亿元，连正常的生产都保证不了，企业走到了破产的边缘。 1998年6月19日，37岁的谭旭光被组织任命为潍坊柴油机厂厂长。谭旭光并没有太多的喜悦，他感受到的是压力如山：工厂机制僵化、人才流失，包袱沉重、经营巨亏，技术落后、产品滞销…… 谭旭光上任后，第一把火就引向了领导班子。他在就职演讲中提出“约法三章”：坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当“太平官”；扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。“约法三章”重振了领导干部的士气和职工的信心，成为后来潍柴的立企之本，始终约束、激励、凝聚着每一个管理者。20年来，潍柴领导班子核心成员没有一个人离职，没有一个人出事，没有一个家庭出问题，成就了行业一段佳话。 过去，国企干部论资排辈，职工收入完全是靠熬工龄、拼年限，积极性很差。国企掌门人都面临着共同的难题——如何带领企业职工走出计划经济的温床。要适应千变万化的市场形势，首先就要改变自身，从内部建立一个完全适应和面向市场的机制。谭旭光很快瞄准了内部机制之弊。他首先对企业进行了一次摸底调查。尽管知道情况堪忧，但拿到结果时还是吓了一跳。潍柴直属单位53个，总共1.36万人，其中科室编制182个，辅助人员4400人，管理人员1550人，科级以上领导干部750多人，而一线生产工人仅3656人。一个不过300人的专业工厂，管理人员就多达四五十人。“1个人的活3个人干，3个人的饭5个人吃”。 谭旭光决定启动“三定”改革（定岗、定编、定员），将精简机构、裁撤冗员作为改革的第一步。在这场硬碰硬的改革中，潍柴直属单位从53个减少到10个，干部由750人减到235人，在岗职工总数由13600人减至8000人。谭旭光将这一措施比作“拆庙搬神”：庙不拆，神就请不走。
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