[汽车总站网 www.chianautoms.com欢迎你]
由中国电动汽车百人会主办，清华大学、中国汽车工程学会、中国汽车工业协会、中国汽车技术研究中心、中国汽车工程研究院共同协办的中国电动汽车百人会论坛（2023）在京开幕。4月2日举办的汽车产业数字化论坛上，麦肯锡全球董事合伙人管鸣宇发表了主题演讲。
以下为演讲实录。
大家下午好！我是来自麦肯锡的管鸣宇，很高兴今天有机会跟大家汇报我们在帮助企业做数字化转型当中的一些经验、教训、认知。
今天这个课题也是沿用了我们今年年初针对汽车产业发布了一个CEO的特刊，给汽车产业各位领导看的，我们的标题叫做“驶向2030”，起这个标题就是为了从今天往前看到2030年整个全球汽车产业的格局会发生一个非常深远的变化。
在这个格局变化中，我们认为2023年开始到2025年，也就是“十四五”的最后这三年，将是决定2030年的格局到底长成什么样子。今天结合我们想讲的这个课题，我们实际上在驶向2030这个过程当中数字化转型是一个非常重要的课题。
下面先看一下我们现在这个行业的大背景，我们说计算行业目前经历了一个完美风暴，为什么叫完美风暴呢？它一方面面临了非常多的短期的挑战，同时又面临非常多的中长期结构化的挑战。所以应该说短期大家要操心非常多，无论是供应链、宏观经济、通货膨胀，但同时中长期大家到底该用什么样的产品、交付什么样的服务、需要什么样能力，甚至原来大家都是做硬件的还是做软件的？
原来的大背景下，我们列了一下过去十多年全球所有汽车主机厂和所有零部件供应商的盈利情况，这个数字很有意思，得出来大家过去15年处在一个上一次经济危机的一个高点。
这张图是2022年整个一年如果大家在年初在资本市场投了一块钱给某一个行业，到2022年年底结束的时候，这一块钱变成多少钱？如果投在汽车相关产业年底6毛3，当然还有一个行业特别惨，就是媒体行业。资本市场是一个向钱看，当大家知道过去十多年盈利率越来越好，几乎处在历史高点，但是短期、中长期面临一场完美风暴的时候，整个2022年这个变化非常大。
今天谈数字化转型，因为麦肯锡也在过去十多年帮助全球几百上千家企业，当然是各行各业，来完成他们的数字化转型，我们也有幸参与一些。
有几个数字供大家参考，我们在去年做了一个调查，我们调查了很多领先的企业，我们说你们做数字化转型了吗？接近90%的企业说我们多多少少都做了数字化转型。那我们说你当初做数字化转型你期待的价值有没有实现？大家可以看到右边这两个数字，基本上原来说要增长的实现了三成，原来说要提升效率、降本的实现了25%。换句话说大家都热闹起来了，但是当初说转型之后被承诺的好处大家并没有看见。
当初大家说干得轰轰烈烈，又要增长、又要降本，为什么最后实现得好像很一般呢？我们用了一个卡通画，这个我跟很多企业的董事长CEO放这张图的时候，大家感触很深。这个图从左往右读，左边是当初规划的时候的数字化转型，确实很漂亮，描述得也很美丽，做得也很舒服。那么为了要完成这样的数字化转型的话，我们通常看到企业做的第一件事是什么？上系统，一定要上很多的系统，甚至上百个系统都没问题，搭建的数字化基础工具是什么？像游乐园里面的过山车一样，非常豪华，上大系统、大数据。真正去问每个业务部门说你们理解的数字化转型是什么？大家的理解相对的就没有规划当中那么令人非常羡慕。
在实际执行当中，它的配套支持可以说几乎是没有，所以大家从最刚开始非常地雄心壮志想去做这个数字化转型，到最后做出来这个结果，这当中实际上发生了很多变化。这也是我们帮很多的客户，包括我们观察我们的客户，他们在做数字化转型当中的一些心得。
我们就去问大家，因为我们的统计只有3%左右的企业是真正完完全全地做到了当年说要干成数字化转型、最后实现目标。这些企业反馈的挑战里，我们把这个阻碍分成三类，有组织相关的、有业务相关的、也有技术相关的。
在前十个主要障碍里面没有一个障碍跟技术是相关的，都觉得因为过山车都造了，这个技术应该是没问题的，反而是大家在这里面通常提到最大的一个问题是业务和组织。我到底要实现什么样的业务价值？我的组织是不是已经准备好来做这个转型了？所以这个就是我们想今天跟大家抛砖引玉，我们来看的数字化转型。
麦肯锡认为数字化转型的核心是转型，不是数字化。当然最重要的核心是转型，这个转型里边，我们把它归纳成是三大转型，以及来驱动这三大转型的一个变革管理。它需要业务的转型结合技术的转型、结合整个组织的转型，以及通过一个强有力的变革管理来确保这三个转型能够有机地结合在一起，而不是各干各的。因为我们肯定大家都在企业里面，你会很容易发现什么样的转型是各干各的，什么样的转型是每个部门自己想自己的事，什么样的转型最后就变成了一个面子工程。所以我们认为这三个转型结合在一起，通过一个长效的变革管理驱动，才是真正去把数字化转型能够落到实处一个很核心的解决方法。
今天大家会有很多的专家去谈这个技术转型这一部分，我想把我们下面几个跟大家更多分享的是另外两个转型和变革管理。
第一个是业务转型，所有的转型一定要见到钱，见不到钱所有的转型都是耍流氓，这是我们在汽车客户里面我们和客户一起实现的。对于整个公司来说，我如果真的把转型做出来了，无论是我收入的增长、成本的降低、质量的提升、效率的提升这都应该是必须要实现的。如果做不到这种比较大范围的，真的能够把钱放到兜里面，这个里面所有的转型大家都可以过了两三年之后最后回过来看就没有实现当初所希望的这个业务价值。
第二个是组织转型，大家会有很多人说新的数字化时代我们的人才怎么办？我们的组织怎么办？我们还需要找数字化人才。现实问题是市场上所谓的数字化人才也就那么多，但是我们发现当我们去问所有的CEO你们的组织能不能支撑新的数字化能力的构建？大部分都说不可以，做不到，我里面都是比较传统的人才。同时，我们又去问了所有的相关的高管说如果重新给你一个机会，不是让你去外面招人，而是让你去做一个技能再造，通过技能再造、技能提升把你今天的这群员工帮助他去获得新的数字化相应的能力，能不能解决你的业务问题？大部分人说其实至少一半以上的问题也可以解决，并不是说这些人才就什么都干不了，但是我们需要来帮助他。可惜的是我们又问他那你干了这个事没有？大部分组织说我实际上虽然知道通过技能再造它其实是有可能的，但是大家花了很多的时间说我们去外面找一个更加牛的数字化人才，往往又忽视了在组织里面怎么样去把大家的技能在现有的基础上一个全面的提升。
第三个是变革管理。我们做的统计只有3%实现了全面转型，大概有七成的企业陷入数字化陷阱，什么是数字化陷阱呢？刚开始转型时一定会有一个案例听起来非常激动人心，大家都想去干。但是干完这个案例后，大家就开始发现说下一个、五个、十个、一百个案例在什么地方？如果没有一个长效的转型变革管理支持，很有可能大家转型的前一个月激动人心，转型的第三个月大家看到一点钱了，转型的第六个月突然间觉得很痛苦，难道这就是数字化转型吗？转型一年以后，当初上的系统可能就荒废了。所以我们看到很多的企业实际上在这个时间的维度里面应该讲在最后就变成了我们之前放的这个卡通片，大家从当初的非常憧憬的一个转型之后的样子，变成了最后实施的这个样子。
我们刚才说了三个转型、一个变革管理，我们看到一些成功的要素，右边放了六个成功的要素，但同时我们也把它标了不同的颜色，哪一些其实是和业务相关的、哪一些跟技术相关、哪一些跟组织相关的、哪一些和变革相关的，技术固然很重要，但是这里面有没有清晰的数字化转型的战略和目标，我们到底要实现什么样的业务价值？我们有没有好的组织体系的保障、完善的变革管理跟企业文化能够来支撑这样的转型？很多时候其实是考验一个企业能不能转过来的真正根本，也真正没有那么容易。如果要上一个系统尽管困难，还是有迹可循，但是一个企业的转型往往花费的尤其是CEO层面大家要耗费的心力是非常大的。
我们的题目是“驶向2030”，我这边更多的是提一个问题，我这边列了2022年全球前十大主机厂，和2022年全球前十大汽车产业的零部件供应商，我相信大家也很清晰地看到两边的前十都没有中国的企业。今天早晨我们也跟媒体做了很多交流，我们认为到2030年，在左右的两边，随着智能电动汽车时代的变化，我们相信一定都会有3-4家的中国企业，因为我们的市场占全球三分之一，我们的利润池占全球的三分之一，没有理由我们在整个前十里面没有任何一个中国公司。但是我们往前走到底谁会是这个竞速赛的胜出者，这是我们提了一个课题，我们叫Digital Transformation数字化转型就是这场竞速赛真正的胜负手。
更多的今天抛砖引玉跟大家交流一下，当然最近我刚才提到了我们2030CEO的特刊，和我们刚刚发布的中国汽车消费者洞察，大家如果有需要的话，也可以在我们的公众号上获得完整的下载。谢谢大家！
[汽车总站网 www.chianautoms.com欢迎你]
