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6月27日-29日，2022中国汽车供应链大会暨首届中国新能源智能网联汽车生态大会在湖北武汉经开区举办，本届大会主题为“融合创新、绿色发展——打造中国汽车产业新生态”。其中，在6月28日上午举办的大会主论坛上，小鹏汽车联合创始人/高级副总裁何涛发表精彩致辞。以下内容为现场演讲实录：
尊敬的付炳锋会长，各位来宾，大家下午好！我是小鹏汽车的何涛，很高兴回到我的家乡武汉。在之前的闭门会议上，汽车会议还是很受欢迎的，芯片危机和原材料涨价，大家在聚在一起该怎么做。大家普遍的共识就是在过去的5年时间里面，中国的汽车供应链还是发生了非常大的变化，今天我报告的主题就是在一个新格局下，汽车供应链的变化，还有我们这些产业链上各位同仁的机会所在。
我们的报告分两个部分，第一，讲讲最近新的市场格局，还有技术格局，以及引发汽车供应链发生的驱动力在哪里。第二，汽车供应链变化，以及怎么应对这些挑战，以及机遇在哪里。
我认为引发汽车供应链第一个驱动力就是革新，最基础的数据表明，这是过去十年以来电动汽车一个渗透率的增长图线，可以看到从2013年几乎是零渗透率，一直到今年前5个月，几乎是15%纯电的渗透率。据内部估计，包括混动和插电在内的新能源汽车，到2025年整个在中国市场的占有率、新透率可能会超过50%。所以电动化是一个最大的变局，电动化也是智能化和网联化的基础。同时，从2012年到2022年之间，车载的计算能力也得到了一个激增，整个中国汽车行业已经从一个集成组装的传统制造业，正在转变为一个技术密集型的科技产业。
从用户的角度或者从产品体验的角度，技术个性可以分为四个部分，首先是软件在单车价组成占比大增，传统软件价值可能差不多是200美金，但是我们估计到2025年整个软件的价值会提升到230美金的份额，比方说小鹏汽车的NGP以及7月份要推出的CNGP，我们会以额外收费的方式来获取用户的价值。另外一个，造车门槛也会发生变化，小鹏汽车在前几年被称为造车新势力，现在成为老势力了，越来越多的新势力会更多地涌进来。整个门槛我认为也会从成千上万个零部件这样的集成作用，大家以前都说主机厂最主要能力是集成能力和资源整合能力，现在看起来会演变成上亿行代码的组合运行能力。同时，如果大家经常去车展的话，可能也会发现在消费者的关注点，以及从传统的底盘、操控性，然后乘座舒适性，慢慢的去向这个车有没有自动驾驶，有没有网联功能，这些功能成为汽车功能重要的因素。同时，个性化和差异化的功能的要求，消费者的需求也在逐步提高。
具体到汽车软硬件的技术上，汽车硬件上芯片处理能力需求越来越大，现在是动辄几百上千TOPS预算的需求。另外一个趋势，也是中央计算的趋势，由分布式的计算能力逐步提升到中央计算的高度集成化高度大脑的趋势。我们可以看到从最近的车身域、底盘域以及自动驾驶域、娱乐域，这四大域的兴起，可以看到很明显的趋势，下一阶段最近阶段的融合就是我们的自动驾驶域和娱乐域的融合。同时OTA能力需求不断提高，和车载通讯速度这样需求的不断提高，以前可能是500K这样的速度，现在需求已经到了1G以及10G以太网的通讯速度。所以技术革新会对整个汽车产业链产生深远的影响。
第二个驱动力，我认为是旷日持久的疫情，在2020年底或者2021年初会想象不到疫情会持续到今天，就像14世纪、15世纪的欧洲一样，欧洲也有一场大的疫情，改变了政治格局。但是我认为世界上新冠的疫情也会极大改变整个汽车产业链的格局。包括会加速汽车产业链的产业整合，一些相对小一点的，相对竞争力不强的供应链企业，或者说整车企业，会被兼并甚至是消亡。另外一个是会影响国际化的进程，会极大地考虑到国产化芯片的替代，包括国产化零部件的替代，因为供给不足的问题。并不是国产化的芯片或者零部件以前的能力或者说它的性价比不高，而是因为根本就没有机会去上，但现在我觉得在这样一个疫情整个供应链紧张的趋势下，他们有了一个新的机会。
还有一个是供需关系发生了极大的转变，在汽车行业也有十几年的时间，之前听说很少会有供不应求的需求，往往是供大于求，现在经常会出现供应链紧张的情况，所以说会导致整个供需关系发生很大的变化，这是疫情的影响。
最后一个驱动力是来自于国际格局的转变，现在这个世界已经不再是一个平的，已经出现了很多壁垒，逐渐有反全球化的趋势。到2020年芯片危机当中，可能有火灾、产能不足，有需求暴增各种因素影响到芯片供给不足，但是两到三年已经过去了，芯片的问题依然没有得到本质上的解决，我认为这种政治格局的也有一定的影响。
另外一个，可能在之前的一个世纪，可能都是一个良好的分工合作的关系，大家用比较优势去产生最大的效率，美国、德国用他们的科技优势，中国是制造业的优势，澳大利亚、俄罗斯是它的原材料成本的优势。现在看到美国在做制造业的回流，中国义不容辞地扛起了科技的大旗，在这种情况下从短期来看会打破这种良好的合作关系，导致整体效率降低和成本上升。
所以大概总结了三个驱动力会导致整个汽车产业链发生比较大的变化，这些具体的变化在哪里呢？第一个大的趋势，垂直整合深度，从各个主机厂的垂直整合深度都会加强，这也是因为技术的不断进步，供需关系的改变、供应链的垂直整合已经成为了一个趋势。大家可以看到，疫情这样一个影响下，各个主机厂的销量不降反升，且做得特别好的可能是比亚迪，比亚迪在整个方面是做得很优秀的，遇到一些危机和供应短缺的情况下，比亚迪可以有效的保证它的供应，通过他对整个供应链的控制能力。
所以我认为像产业链的垂直整合的深度，决定了国家在这个行业的一个实力。我们大致也分析了一下，苹果整个供应链体系，小小一台苹果手机有多台800多家的供应商，所以，通过这样一个方式，它可以极大的降低部件的成本，提高技术壁垒，同时提高整个系统的抗风险能力。
刚才我说汽车整车企业的垂直整合，它会成为一个趋势，但是对于我们这些新的，或者说相对比较小的企业，哪些整合，哪些不整合，合适也有一个取舍。对我们小鹏汽车内部来说，我们会在三个方面做更深度的垂直整合。
第一个是具有战略意义的资源，比如芯片，电池电芯的资源。第二个是强差异化和强用户体验的这些零部件，或者说是这些相关的配套系统。比如说我们的娱乐系统，比如说我们的智能语音系统。第三个可能是强前沿性的技术，比如说自动驾驶技术，可能小鹏汽车会投入相应的研发资源，以及相应的供应链的垂直整合深度资源，投入到这三个方面去。
整个汽车供应链的第二个变化趋势，我认为是合作模式会发生很大的变更，刚才陈博士，还有赵老师可能也说过，以往的主机厂可能更多的作用是提需求，验收，包括最后的集成装配，供应商按照主机厂的要求完成研发和交付的工作。但是现在双方的这种耦合深度，或者说互相嵌入的程度会大大增加，某一些领域主机厂会进行绝大部分的软硬件的开发，供应商提供必要的工作，同时对于定制化的程度也会提升。
对于主机厂的供应链管理人员来说，我们从之前的市面上广泛的去寻找性价比最高的零部件的猎人式的管理模式，可能会慢慢地去转向培育我们的供应商，培育我们的合作伙伴，这种牧人式的转变上来。打个比方，可能从2016年开始就有一些小型的供应商，但是非常有特色，非常有自己的专项技术，就跟小鹏汽车一直合作，一直到现在。可能之前并不是汽车行业的供应商，也没有做国汽车，但是随着和小鹏汽车的合作，也慢慢建立了自己的优势，小鹏汽车也通过与这样的供应商在技术上的深度合作，也获得了自己在产品体验和产品技术上的一个优势。所以说，对于我们的供应链管理人员来说，更加需要由这种猎人式向牧人式的供应链的管理方式转变。
在这样的一个情况下，我们会发现越来越多的供应商的跨界发展，可能在5年之前不可想象，我们不可想象，高通、因特尔、科大讯飞、华为、高德这样的纯软件公司会进入汽车行业。对于我们的供应商管理人员来说，我跟很多高通、英伟达这样的一些合作伙伴同事聊天，他们认为最开始进入到汽车行业的时候，实际上不适应，因为他们认为汽车行业投入大，见效慢，整个的利润比消费品要低相当大一个级别。同时，他们的不适应实际上也反映了我们整个主机厂在这一块的不适应，我们要如何去跟这些供应商找到共同的共赢点，如何去伴随他们一起成长，然后融入到这样一个体系当中，也是我们的供应链管理人员去发挥我们的主管能动性，发挥我们作用非常重要的一点。
在新的合作模式下，不仅对于我们的研发人员，还是对我们的采购人员，都提出了新的要求。我们的研发人员，不再是过去的简单的零部件管理者，采购人员不再是简单的采购，特别是对采购人员来说，需要有对整个汽车产业的发展的趋势的理解，对于技术的理解，促成双方相对复杂的，而且多变的合作关系。
第三个变化，我认为是供应链复杂度会进一步加强，汽车行业的供应链是相当庞大的，以小鹏汽车为例，现在量产的三款车型，供应商已经超过340家，如果算上管理的，包括芯片，二级供应商，算下来可能有超过500家的供应商直接纬我们服务，涉及的物料点四五千点。
随着我们合作模式的多样化，包括联合开发，代工等模式的多样化，对于供应链的管理人员管理难度和复杂度也进一步提升，同时对于管理的深度也是在逐年加大。我们以前可能很少去关注到芯片，芯片因为对于我们来说是一个三级或者四级的供应链产品，但是现在我们不得不在芯片危机下，对于材料波动巨大的情况下，我们不得不管理到芯片，管理到电芯的原材料的级别，所以说管理深度也在逐渐增大，合作模式也在逐渐复杂化，对整个供应链复杂度的管理也要进一步加强。大家说汽车供应链的复杂管理，是汽车供应链的强劲动力之一，如何管理好这些强复杂的供应链的工作，也是我们各个主机厂的竞争力之一。
所以在现在这样一个新的形势下，一个合格的汽车供应链，绝不是简单的采购，而是应该从新车型规划时开始，全面支持研发、制造和量产的供货保障。我知道在不同的主机厂，可能对供应链管理的定义还不一样，在有一部分主机厂可能因为一些历史原因，它的供应链管理可能仅仅局限于量产之后定单的发放和成本的年降，以及保供等相关工作。但是从小鹏汽车一开始，我们从整个的供应链管理做了一个大的闭环，在我们内部是叫大的供应链管理部门，实际上从最开始，我们做车型规划，包括后来的供应商配合，进行研发工作，我们也会去进行一个过程管控，包括最后定单，供货保障的下发，以及车型量产之后，还要降本，以及我们车型量产之后，可能还需要一些OTA，都由这个部门进行管理。这样管理有什么样的好处呢？比如说我们车型量产之后，可能还需要一个OTA的工作，在这之后可能还需要前期参与的供应商，重新进行合作开发，我们不可能指望工厂的供应链，定单管理人员支持这样一个后期的研发工作，还是需要前期的，包括商务的人员支持相关的工作。所以全链路的管理，保证了我们从研发到生产，到量产之后的OTA的升级，整个的管控一致性。
所以我认为，这样一个全链条的供应链管理，会是今后主机厂，整个供应链部门，不管是团队建设还是组织能力建设一个大的趋势。
所以这也对我们的供应链管理人员提出新的要求，我们不再是简单的采买者，需要相应的能力。供应链是小鹏汽车整个体系里面非常重要的一环，同时我们的供应链管理人员还需要产品创新的动力，所以在小鹏汽车，我们相当一部分的供应链管理人员，实际上都是从研发人员转型过去的，所以需要有相应的技术理解力，需要对整个行业趋势的判断，需要相应技术的内驱力，这样才能推动供应链自主创新。
最后一点变化，我认为是柔性供应链和精益GIT的平衡，在一些危机出现之前，大家都在谈零库存模式，效率最高，成本最低。实际上我们真正遇到这些问题的时候才发现，这样的模式没有任何的缓冲余地，也没有应对这种突发状况的抗冲击力。实际上就在上周，我们内部爆发了一个非常大的冲突，我们的拼命囤积原材料，因为担心原材料短缺造成停产，但是我们的工厂人员把原材料往外推，工厂作为成本中心，他们认为对于成本的管控，物流库房的管控会造成很大的压力，所以会有一个冲突。我认为这是一个好事，就跟赵教授讲的一样，两者之间一定会需要一个平衡，我们不能因为有疫情的存在，不断囤积原材料。但是也不能完全做到没有办法应对任何冲击的零库存的状态，所以这也需要我木整个企业的上层管理人员，有这样的一个平衡理念，还有一个相应的平衡的智慧。
我相信每个公司都有不同的做法，但是我认为，这两者之间的平衡，我认为未来几年还会处于一个短缺的状态。在未来的几年，高层的管理者，一定会把柔性供应链的平衡，和我们的精益GIT两者之间的平衡，作为一个长期考虑的课题，进行一个关注。
刚才也讲了，随着这些驱动力，包括我们技术的革新，包括我们国际格局的新的格局产生，甚至包括我们疫情的持续发展，给我们的汽车供应链造成很大的冲击，这些冲击会造成我们汽车供应链会发生新的格局上的改变，怎么样应对这些格局的改变，不仅是我们每个供应链管理人员面对的挑战，同时也是大家的机会所在。
谢谢，这就是我的分享，谢谢大家！
（注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅）
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