2025年3月26日-28日，2025商用车产业发展会议在湖北省十堰市举办。本次会议由中国汽车工业协会主办，以“开辟新赛道，汇聚新动能——发展商用车产业新质生产力”为主题，采用“1+1+6+N”模式，即1场闭门会议，1场开幕式暨主旨会议，6个主题分会场和其他相关对接、展示等活动，旨在深入分析商用车发展面临的新机遇、新挑战，探讨商用车产业未来发展的新趋势、新方向。其中，在3月27日上午举办的“开幕式暨主旨会议”上，天津大学中国汽车战略发展研究中心主任郭焱发表精彩演讲。以下内容为现场发言实录：

郭焱：谢谢大家，这么晚，最后一个。我今天题目是《中国商用车数智化转型战略路径及对策》。刚才谢处长谈了商用车和乘用车不同，我谈谈我的理解。实际上商用车和乘用车确实是两个东西，乘用车我感觉用贝佐斯说的：多快好省。

多就是品种多，快就是速度快，交付要快。好是产品质量好，省就是成本省。但是商用车我们就是QCD，就是质量，成本，D就交付，这种服务。原来整个行业的转型不管是乘用车，商用车已经到了一个数智化转型的时代，这个时代我觉得行业已经达成共识了，但是我在这里面还是要强化一下，它就是未来如果大家不踩住这个时间的节点，不踩住这个趋势的节点，今天不管你的企业是头部哪个大企业，明天你的企业有可能就不存在了，最典型的诺基亚手机就是，自己已经发现了智能手机的业务，不去主动颠覆，还想通过原来的模拟手机，还想赚更多的收益。汽车行业也是这样，所以这个危机感，我觉得给大家指出。

还有一个商用车企业和乘用车企业，目的不同，我感觉得通过它对多快好省QCD的比例，商用车的重要性最重要的一点是什么?我感觉是安全，第二个是生产工具，也是生产资料，那大家拿工具是干什么的?那不就是赚钱，赚钱是成本一定要低。第三个目标点才说到它的舒适性。所以安全，成本和舒适性是商用车最关键的，而乘用车是把技术放在第一了，然后安全、舒适，这个是不一样的，所以商用车我们要抓住这个转型机会。

我是在天津大学，也是2021年开始在付会长领导下，组成协会的数智化转型工作组，前期对乘用车的研究发现，乘用车，商用车有共同点，共同点在哪里?下面给大家说一下。

这是我们前期从40、50家高管培训班，已经覆盖了行业的企业，一些整车，零部件企业，我不详细讲了，我们通过线上线下的活动，长安，广汽，东风，通用，五菱，线上线下，前期做了调研和辅导，这些大家看，我也不详细讲了。

数智化转型的动因，我用这张图，为什么今天讲路径还要把动因说一说呢?大家知道紧迫性的概念，已经从紧迫性转型动因，内部动因，外部动因，整个动因经济社会，我们知道各个国家比的数字经济，各个企业比的是什么?就是谁采用的数字化转型，然后看世界500强现在整个头部企业，不管是苹果，还是亚马逊，他们整个都是采用数字化转型，各个国家比拼的是数字经济，数字经济的政策，整个朝数字经济来倾斜。

然后我们是社会，现在是整个消费者发生了很大的变化，用户需求变化，个性化，定制化，现在不管是TOB还是TOC这种模式，特别用于工具的企业，工具就决定了客户服务，所以实际上某种程度上说，我觉得商用车的需求，转型，我们感觉大家应该更有敏感性。然后我们大家看到，商用车的整个增量市场，因为我们前期也做了汽车市场的预测，在中国汽车产业“十四五”规划时做了预测模型，我们就发现商用车确实是，和整个走势碰巧很相似，所以说这个是增量市场特别的明显。

增量市场特别明显，因此我们一定要将市场视野从国内市场转向国际市场，等一会儿我说到底怎么转。还有商用车市场原来关注企业为中心，现在一定要转到用户为中心，用户怎么样。因为我们团队所做的重钢机械非标机械装备标杆案例，与商用车市场有很多相似之处。它做的是更大的，多品种的那些桥梁，包括迪士尼乐园座箱这些的，其实很相似。然后我们发现，那个老总跟我说，我觉得我也把他的经验传给大家，他说QCD中我们只要做好两项，我们就能在前面领先，它的国际化率达到了90%以上。

我想跟大家分享一下我们做的心得，因为现在我们不仅是研究，而是躬身入局，在这个过程中我们做了一些培训，刚开始有企业找我们说，智能化改造怎么改造，我们现在下面有一些团队帮助改造数字化工厂的整个设计这些。现在做的是行业，我觉得这个也给大家提醒，大家积极地，特别是头部企业要做中汽协的技术团标，这个标准不只是在我们国内，也在国外输出我们自己的标准，这个特别重要，在这个方面助力企业共同发展。

这是我认为的数智化转型的概念，不能说盲目地把技术去转型了，技术转型了以后最关键，电动化转型现在有几个企业，从乘用车来说有几个企业是盈利的，特斯拉、比亚迪盈利，还有一个理想盈利，但很多企业电动化转型现在还处于不盈利的过程中，所以说我们做这个过程中一定把商业模式大家先盘算好。如果说几年以后还收不回本，其企业因为转型而转型，这个是很可怕的，这也是在乘用车上有很多的经验可以分享。

转型是用技术把业务重新做一遍，业务模式重新做一遍。然后商业模式重新做一遍，做一遍的目的是干什么?关键是大家看价值要提升了，给客户提供价值的同时企业也获得了价值，这就是商业模式。所以说我们这个提升，大家是以工业互联网平台为基础，软件是主要工具，数据为核心，这个数据在数字化转型中是非常重要的东西，现在各个国家都在做这个数据，各国都制定了本土化的要求，数据必须本土化，你必须来我这建厂，不投资建厂你这个数据不能用。

我们希望在数字化转型一旦联网，一旦有了数据以后，比我们现在企业收益大得很多的一个收益。前期是业务数字化，到后期有了数据以后是数据业务化、数字业务化，这个是我们将来占领高地非常重要的一个因素，企业把这个一定要牢记在心里头。它的特点是实现价值，实现转型升级。

大家看，我们为什么要说业务的转型，整个行业里头传统业务刚开始关注的是产品，现在我们已经到了从制造商向服务商的转型，还有很多物流企业，如果把业务放在物流就是智慧物流，制造商向服务商的转型，如果是共享，就是共享的转型。

大家看这个，这个转型产品、服务、创新，是大多数企业还在关注产品上，关注服务的企业就是率先进行数字化转型的企业。大家再看，下一个赛道是生态，这个生态一定要强调，邵华秘书长还有很多嘉宾在前面都提到，将来没有一个企业单独能生存，也不是一个产业链就能生存，而是一个生态的生存。你这个企业比较厉害就主导生态，如果你的企业说我不太厉害，但是我有关键技术，我有一项诀窍，这个我们可以参与生态，企业这个意识一定要有，如果没有生态一画了圈没你什么事情了。

现在真是感觉到日新月异，现在生态业务把握住，将来生态过程中，整个社会一定做得是两个字，利他。封闭的、保守的那个时代早就过去了，你还在封闭、保守，你的企业就没有几天了。我们的传统公司要和科技公司去合作，一定要踩着这个点。

这是我们研究得出的结论，大家可以拍一下，这个结论就是整个数智化转型的关键因素，外部因素、行业因素、竞争因素。竞争因素到底是智能、品牌谁排在前面，看你公司的情况来说。然后客户因素，技术、生态和客户的黏性这三者来衡量你这个公司将来的发展，最终获得价值的提升，留住客户你的企业就可持续了。内部因素呢，就是战略领导力，现在行业做得最好的企业，他只要卖了爆品的企业我们去调研，它的数智化转型就是做得很好，是具有战略领导力的领导者带领的团队，我把这放在第一，企业搞得不好领导者也成为一个制约了，这是第一个因素。

第二个因素，数据、算力、算法是连在一起的，我们现在整个行业的痛点。然后人才，谁获得人才谁就能获胜。还有技术，数字技术整个要重做一遍，刚才重复讲产业链，产业链要在生态里生存。

然后，怎么样的转型?我拿了一个图跟大家说一下，我没有全部把很多的战略都写出来，我给大家一个理念，我感觉我们的企业刚开始如果什么不行，咱们大家传统企业普遍的短板，假如说技术不行，就采取劣势弥补，你看联合科技企业一起来联合攻关，陕汽联合华为开发矿山L4级自动驾驶，比亚迪联合地平线开发自主智驾的芯片，然后江淮联合地平线开发二三级城配自动驾驶，宇通客车又联合华为来开放道路L4级等等，我感觉大家先来做这个事情。

把这个W变成S，把劣势变成优势，我们拿住技术以后优势的利用和机会的把握，赶紧到我们合适的赛道。一个企业的成功不是什么都做，我们的内卷大家去看看，连自己的内部产品有几个都不知道，连自己内部的人员工都不知道产品人家消费者怎么知道。黑马出来是谁?雷军出来了，雷军出来的车每一款都往爆款上打，把你的优势放在极致，利用自身的优势去做捕捉和设计，如果企业不这样思考，你的企业确实挺危险的，所以这个就是优势最优，机遇的把握。

咱们看一下，一汽解放氢能源重卡出口欧洲规避的是碳关税，中国重汽黄河平台依托氢燃料的技术抢占的是欧盟零排放货运走廊的市场，福田的魔方换电轻卡绑定东南亚城配政策，宇通纯电公交中欧市政项目，等等这些，中联重科，华为等等，这些就是利用了自己的优势，在细分市场上突破，这是我们有了技术以后，马上就去做的一个事情。

再下面，我们利用优势应对国际挑战，我们的挑战，国际贸易壁垒高筑，还有技术跨界竞争加剧，还有数据主权与安全风险。本地化生产，福田在匈牙利设厂，主要是欧盟有电池护照，比亚迪在土耳其做KD工厂，本地化生产。吉利远程汽车在波兰设厂，主要是欧盟的电池护照认证成本，比亚迪在匈牙利电池组厂，也是这个欧洲碳足迹追溯，刚才委员会那个谁说了。三一重工在印尼设厂，而且是个灯塔工厂，生产本地化定制的车型。三一重工，这些都是数智化转型的头部企业。

如果这个企业在这些方面也是非常厉害的，你也可以尝试这个，这个就是在数据方面，这个是最厉害的。这不是弱势吗，我们成立一个数据的合规联盟，降低合规的风险。宇通与Orange合作开发GDPR合规。所以没有穷尽，所有的路径都在这里头。

下面这个转型对策，今天这种转型对策也是我们研究了这么多年，做了这么多咨询得出来的，大家可以拍照。实际上我这个思路是鉴于战略领导力，你企业成不成，就是你整个战略领导力发挥没发挥作用。谈认知的话，说认知，这个认知现在不是完全一把手工程的认知了，而是全员认知。因为我调研过程中发现老板在那，还有高管团队都对这个事情特别重视，但是下面的员工不知道干什么，因为要走出舒适区他不愿意干，这也不行。

数字化是自己革命自己的事情，如果没有这种决心或意志，这种长期的观念，这种坚韧不拔的毅力，这种事情不好做，建议重新梳理你的愿景、使命、核心价值观，进行战略定位，我们看了一些头部企业，也做他们的研究发现，比如说微软大家说，预利每个人每个家庭，就是利他。我们现在自己成就不了自己，在生态中我们只有利他就是利他，我们在帮助别人成功的同时，我们自己才能成功，现在社会生态就是这样的，人人为我，我为人人。这个是这样的。

所以走的时候这个战略建议是专业化的发展战略，大家从同一款车型上在国内做到顶尖，再跑到国外，很多车型，包括海尔，海尔是我们的榜样，然后一体化可以在上下游上，如果电动化我们也知道，比如说电池，宁德时代也讲了，大家可以在一体化上，甚至在营销的时候咱们发现电动车的营销是直营店，去除了4S店了，4S店给大家带来很多的交易成本，制造商和交易商的成本都非常大。全行业主要关注技术的成本、原材料的成本，在行业里实际上最大的成本是管理成本、沟通成本、决策成本和试错成本，第二个还是采取一体化。

第三个采取多元化。

然后国际化，但是我今天想在这跟大家说，大家不妨直接去尝试国际化，我们也有很多案例，他直接就是给配卡公司的一个踏板，然后就是亚新科国际化提升，因为你是供应商，他直接主动地帮助供应商，去帮助你，这样的话国际化你看的是断臂求援，是一个比较好的方法。

我们现在就行动起来，正确的做事，对数智化的转型战略，现在叫智能电动汽车，电动化是底板，智能化将来是标配。里面具体什么转型呢?领导力的风格一定要转型，领导力风格要是敏捷的、高效、授权的、开放的、包容的，我们可以学习海尔人单合一的模式，大家可以学一学。

组织机构要转型，组织一变战略不转型，配置的人和机制就得不到转型，制定好的战略落实不下来，我们去国际化很好的公司，再去调研的时候发现这个问题依然存在，当你这个战略变了马上组织结构就转型。

还有一个就是微软到上海的时候组织文化要转型，组织文化最关键的是一个核心价值观，什么是对，什么是错。如果没有萨蒂亚·纳德拉，微软现在已经和诺基亚一样已经不存在了，你们知道为什么呢?你知道比尔·盖茨他特别牛，他是技术大牛，他开会的时候怎么说，今天谁讲得好?来了以后大家特别紧张，就为了今天讲得好可能做了很多PPT，但是到会场的时候总有一个最后一名，胆战心惊。这种文化，好像大家是大家拿着枪，各部门之间这样子打，随时接受别人的攻击。但萨迪亚·纳德拉他一直在微软，他发现了以后他就把这个文化拆散，首先从高管关心员工开始，一直传递，传递下来，所以组织文化的转型是转型过程中一定要关注的。如果你还不关注员工，而且在生态中，原来我们是关心客户，我们发现做得好的企业员工第一、客户第二，这一定是重要的。

下面技术转型不说了，形成一体化解决方案。管理、人才技能转型，这个可以通过培训解决，管理重新制定一些管理制度。数据驱动的业务创新转型，业务数智化、数智业务化，很多企业，比如说西门子我们也研究，包括零部件那个博世，你看他们的年报就发现，汽车行业用服务的头部企业后面服务的价值非常大。商业模式转型。

还有一个是能力转型，我给大家强调一下，我是第一次提出来能力转型，第一个就是战略领导力，看得远的，敢于挑战自己的。还有一个管理能力，数字项目管理能力，我们开了一个课要数字项目管理课，应对外部环境以后，搞得好的一个企业他基本上都是项目管理的一个理念，整个企业都是项目管理。尤其现在应对外部环境变化，用项目管理就能高效应对企业的变化。

还有一个，数字运营管理能力。后面是数智技术能力，战略领导力的培训，还有数智管理能力也是落地了。

说了这么多，想跟大家说，商用车从思维上转型，人人都成为领导者，把工厂作为自己的一个家，一个将来在这一辈子生存的一个家，这就是愿景、使命、价值观放在一起说。另外，行动起来，朝着国际、朝着数据的目标我们去琢磨这个事，转型一定要有目标导向，把目标定得准一点，从专业化、一体化、多元化，慢慢的推进，一定是依据自己的能力，把自己的能力做到最大化，公司需要可持续发展，并且需要绿色、低碳、可持续发展，如果大家需要进一步的分享，可以与我们联系我们一起为行业做一些贡献，谢谢大家!

(注：本文根据现场速记整理，未经演讲嘉宾审阅)