京东陈鄂生：以数智化推动汽车行业供应链降本增效保供合规
时间: 2023-11-13 01:34
来源: 中国汽车供应链大会
作者: editor
11月10日-12日，由中国汽车工业协会和武汉市人民政府共同主办的“2023中国汽车供应链大会暨第二届中国新能源智能网联汽车生态大会”在武汉经开区举办。本届供应链大会以“踔厉奋发，攻坚克难——打造安全、韧性、绿色汽车供应链”为主题，设置了“1场战略峰会、1场大会论坛、9场主题论坛”共11场会议，围绕供应链安全与布局、新型汽车供应链打造、传统供应链升级、全球化发展等热点话题进行深入交流与探讨，寻找构建世界一流汽车供应链的对策、方法和路径。
其中，在11月12日上午举办的“主题论坛八：数字化赋能汽车产业链新发展”上，京东集团副总裁、京东工业行业大客户部总经理陈鄂生发表精彩演讲。
以下内容为现场发言实录：
感谢大家，其京东工业是在整个互联网企业里面，比较早把工业作为一个独立的板块的企业之一。今天我汇报一下为什么工业会在京东体系里作为一个独立的单元运作。开场之前我想分享30多年前，英国的供应链管理专家马丁·克里斯托弗就讲过一句话，说未来企业的竞争是供应链的竞争，这是1990年，在30多年后的今天，我们可以看到，受全球疫情和国际政治的影响，大家对供应链的关注是空前的，对成本、效率的关注也是空前的，今年我们也拜访了非常多汽车企业的董事长和供应链负责人，大家对这个共同的话题关注，让我还是很有感触的。在我们最好的汽车工业，大家都在谈还能活多久，在这一轮的竞争中一定会有一些企业被淘汰出去，在这个里面我个人感触非常深，跟整个京东集团高层的汇报里面，我们也在看汽车行业乃至整个中国制造业里面，京东可以做什么？我们当时切的就是这四个词，叫降本、增效、保供、合规，我们今天在所有业务布局都是基于这四个关键词来布局我们整体的供应链和服务。
今天的汇报分两部分，第一是京东对于汽车行业的思考，汽车行业很大，也做了百年，京东工业只是一个门外汉，但是我们今天也想把互联网的思路和技术拿过来做一个碰撞。第二个是我们基于京东实践的降本增效的方案也跟各位做一下汇报。
先自报一下家门，京东去年的营收是过万亿的，，世界500强排名第52，非常荣幸成为目前国内最大的民营企业。这个背后，不管是京东零售、京东物流包括今天的京东工业等等，我们坚持一个点，即以供应链为基础的技术和服务公司，这里面三个关键词，第一个是供应链，第二个是技术，第三个是服务。所以今天所有京东集团的业务单元，都是在供应链的打深打透做强来展开我们所有业务的，京东今年正好是20年，今年618我们成立20周年，希望下一个20周年我们京东能够达到35711的目标，里面比较核心的是三家过万亿的公司，这里面最后的一个“1”非常重要，就是提供超过100万的就业岗位，也跟大家汇报一下，我们离这个目标并非很遥远，今年我们的员工人数56万左右，所以我们今天也是蓝领和白领两种文化碰撞的公司，因为我们认为京东更大的社会责任是能够让更多农民走出农村走出村镇，真正加入到物流加入到供应链的建设中，这才是整个京东集团的社会责任。
我们基于供应链布局相关板块，有交易板块、服务板块、技术板块，大家比较熟悉的，比如刚才士华秘书长讲到的，大家的购物其实是跟京东零售和京东物流密切相关，但是更多做的是B2C，今天京东工业我们做的是B2B，我们背后是所有中国实体企业。
讲今天京东业务布局里面最核心的是三网融合，货网、仓网、云网，货网是今天往C端所有的消费品以及B端所有的工业品，我们的仓网是C端快速满足的履约，211的时效，晚上11点之前下单，自营商品第二天11点就可以送到千家万户，仓网是今天重点跟大家汇报的。云网是背后所有SaaS化整个产品以及我们的大模型，这里面昨天晚上跟罗秘书长沟通的时候，我觉得在汽车行业还要加进来一个供应链金融，我们在金融方面也有非常多的产品，包括今天我们给到所有工业品的供应商，包括今天所有的产品迭代，其实在汽车行业也至关重要。
再回来看整个汽车工业，为什么讲京东是门外汉，因为京东才刚刚20岁，但是汽车工业已经走过百年历程，百年历程从最早的流水线生产，美国走在最前面，到今天，中国领先全球新能源和智能化的领域，作为中国汽车人我们每个人都是非常骄傲的。虽然行业中依然有各种问题，但是我们连续14年在全球销量稳居第一，我们新能源连续八年全球第一，这背后是中国每一个汽车人、制造人、产业人共同努力的结果。
而在这个结果里面，刚才东风汽车的宏伟总讲的是研、产、供、销、服，今天京东来碰撞一下，反过来看，为什么反过来看，京东今天我们主站最核心的是近6亿用户，这是我们可以认为所有的具备较强消费能力的用户，再往前走有约1.5亿是经常在汽车领域购买频次非常高的用户。大家不要小瞧这个数字，这个数据意味着可能这6亿里面几乎涵盖了各个品牌所有的车主，今天基于这个里面，基于数字化营销，基于用户的反向定制，使得京东集团在服务和销售领域有了非常大的沉淀，今天我们希望在整个体验经济时代，和车企一起，大家怎么样把服务整个再往前端走。
从汽车主机厂是从上到下，互联网和平台公司来看，是自下而上，我们一定能找到碰撞的点。昨天我们跟中汽协一起发布了汽车行业供应链全链数智化白皮书，我们把京东在汽车行业的关键要素做了抽离，针对于汽车行业形成2+4+X的一体化服务方案。
2个基础设施，我们基于物流园区的基础设施以及数字化的基础设施，这是整个地基。在地基之上是4条供应链，刚才讲到整个商品供应链和服务供应链，还有整个用户赋能、用户运营，这块是非常难的一个问题。今天我们6亿京东的高品质用户，他们的需求已经非常明确，但是我们怎么样在体验经济情况下，可以快速的去响应，今天车企面临很大的产品迭代，我们的柔性制造、韧性制造，都是基于消费时代，基于客户体验经济时代带来的挑战。
与此同时，今天在物流和金融里面也有非常多的整体业务整合。再往上的X是今天所有企业的垂直场景，在我们的上游、中游、下游有非常多的SaaS化的产品和一体化的解决方案，大家如果感兴趣也可以下载白皮书，也非常欢迎各位前来京东做更深的交流，这是第一部分是京东对于整体行业的思考。
第二部分，是京东的降本增效解决方案，我本人在汽车行业数智化工作有超过15年的经验，因为我最早在德国一家全球最大的ERP公司工作。昨天跟士华秘书长还聊这个话题，我在中国的国央企包括汽车行业第一轮数字化是我当时的团队在中国区一起去做的，在做的时候，最早的数字化我们是跟宝马、大众、戴姆勒这种全球的集团在做，上汽、东风都是我之前的客户。我上一家公司团队服务中国数智化里面，中国在快速的将全球最佳实践应用到中国的转型升级中来。
但是当时我有一个最大的疑惑，是2018年做了戴姆勒集团中国区整个备品备件管理，非常重的一个系统，拉着中国人、德国人四方的团队干了两年，整体花费超过10亿元的一个数字化转型，这10亿投入背后做的是什么事？销售预测、市场预测、整个备品备件的预测加上备品备件的计划管理，大家熟悉这个领域，这个里面有非常多的质保件、生产件和维修保养件，再往前走是整个库存管理、运输管理，其实这个背后还有很多的资金、成本和整个计划全流程的管理，这个背后是非常复杂的系统。
做完之后，当时来京东面试的时候问了我一个问题，如果京东可以做211准时达，对于很多标准件，对于很多维修保养件，还需不需要做这么强的预测、仓储、配送？这么多仓投入这么多成本？从京东的视角来看，如果我可以做到211准时达，你完全可以把小到空气滤芯，大到汽车保养的标准件，京东都可以做到按需送到所有的4S店，刚才讲的一系列方案还有没有必要？一个更深层次的思考，对于汽车行业的供应链来讲，最核心的竞争力难道是我保有了非常多零部件的库存吗？
我相信这不是大家的核心竞争力，对于京东来讲有近6亿的用户，不仅服务于4S店，还服务于C端，我知道他们所有的购买行为在哪里，像“双11”一样，我可以预测某一个品牌基本上会到我们武汉某一个区会买多少，我才能保证今天你买完第二天可以送过去，这背后是算法和大模型解决的，而不是靠无限制的备货来满足履约，当时对我挑战也非常大，我觉得未来的变化一定是通过数字化，一定是通过整个大模型带给整个行业的质变，而不是用现有的体系怎么去优化迭代。
这是我想跟大家来分享的，所以说我们在定义今年京东工业要做什么的时候，我们定义了四个非常核心的词汇：降本、效率、保供、合规，因为这四个其实在制造业在汽车行业是有顺序的，这四个顺序背后整个统计是基于我们的调研，这个调研更多是非核心物资，比如今天的核心保养件，我们现在生产的间接物料，我们的MRO等等，研发的不确定性需求，我们可以看到，整体的显性成本只有30%-40%，更多是在隐性成本里面可以降低的。
第一个，怎么样降成本，降成本第一个核心我们要做到的是链路最短，京东集团最简单的商业模式就一句话，减少搬运次数，今天大家在市面上很少再能看到手机当年满大街的销售店，为什么？因为它的销售模式直接可以送到千家万户，所以说就没有了这么多的搬运次数。对于社会化的物流成本，每减少一次搬运，平均社会化物流成本减少约6%。这就是今天我们如果想降低成本，一定是直接链接原厂的逻辑。今天大家非常了解，在很多工业品行业，对代理体系非常熟悉，但是如何把这个环节取消，相信大家有共识，但是这个过程非常难，所以说今天必须有一家平台公司，真正的不以交易，不以贸易为目的，真正的用技术的手段来简化这些工业品背后的代理、仓储、销售环节。我们怎么理解？比如3M非常大，但是它服务于东风的若干工厂，比亚迪的若干工厂，3M在中国区自己要不要建仓，自己要不要养销售，要不要养技术人员，如果养这个成本就非常高。如果单独靠一家公司自己建立这个体系是非常难的，所以它不得不用代理、经销商，但是未来只要有代理有经销商，这个成本在供应链就永远存在。
第二个，需求聚合，我们也可以做一个畅想，今天所有的汽车主机厂把我们的需求都拿出来，其实在这个品类非常容易就可以拿到最低价。但是我们应该反向来看，中小企业他们更难，为什么？它一直要为了主机厂商的供应层层备货，它的产能排产不清晰，京东始终认为我们做商机聚合，并不是为了某主机厂，而是为了所有零部件的中小企业。今年我们也去门阀产业带，有非常多的优质企业，整个产业带的企业非常多，但是他们的生存情况并不好。反而言之，我们如何让产业带出来几个专精特新，出来几个真正的隐形冠军，它是绝对有潜力的，而它的培养是整个所有大企业共同的职责，只有把我们非常清晰的需求给到这些企业，这些企业才可以更好的提升它的产品。京东给中小企业我们有很多免费SaaS成本，我们认为大企业付费是为了整个数字化，而中小企业我们认为它是没有这个能力的，中小企业数字化转型核心目的是为了保生存，而不是为了通过数字化降低多少成本，因为成本对它来讲是第二位的，第一位是销量。在这里也是做一个呼吁，未来我们真的要提升，做到自己的降本增效，一定要把数字化推到末端的中小企业，与此同时我们中小企业的成功，才是供应链建立柔性的根基。
第三个是数据互通，这一块我们面向中国的大型企业其实提供的是四化的能力，商品的数字化、采购的数字化、履约的数字化、运营的数字化。用一句话形容，其实我们做了整个在降本里面，让数据多流动，让商品少跑动。而通过整个数据多流动商品少跑动整个社会化协同成本的降低是在20%-30%之间。
讲完降成本，第二个是提效率，在提效率里面，无外乎三个效率，采购的时间效率、供应商的管理效率和供应链的运营效率。这背后有几个案例，某头部汽车企业，去年的产量计划是180万辆，今年会突破300万辆，可想采购量也是一个倍数的增加，但是它的要求是把供应商砍掉一半，怎么样把供应商砍掉一半，需要另外两侧的能力，第一侧的能力，你是不是真的能满足汽车对于商品的时效、质量、价格等要求的满足，背后是需要我们今天做到整体供应链运营效率。另外这个是一家大型国央企的制造业，在4天商家53万商品，背后靠的一定不是一个一个采购人员来满足的，而是通过系统的匹配，通过海量产品一物多码怎么做到一对一的映射来实现的。第二个是对于整个采购时间效率，现在汽车行业电商化采购成为标配了，过去从采购的需求到订单到库存管理领料到最后的领用到财务的结算，基本一个周期一个月算是比较快的，而今天电商的模式，我们可以授权用户直接电商下单，京东物流直接送给用户，京东直接跟财务做决算，就是25天到3天，这个变革模式改变了很多过去大家一直在通用的管理办法。
保供应是我认为在今天京东最核心的一项能力，因为零库存是从汽车行业出来的，过去的零库存其实是一级一级备货的，它是一个牛鞭效应，如果我们想做到零库存，我们一级核心物资它就必须做一些储备，再往下到最后的管门阀到最后的紧固件，有非常多库存的保证，才能保证产线真正的不断线，才能保证生产的真正的零库存。对于京东来讲，集团要求我们京东工业一定要实现全产业链的零库存，因为这才是真正的成本降低，而这个背后其实就是我们产业大模型我们叫K2，产业大模型实现的是定时效，这是基于客户的需求，定商、定仓、定承运以及定末端资源，而往往最难的第一个是末端资源，刚才讲的3M为什么做不到？
如果把末端所有的汽配中心，这些前置仓都做起来，对于3M来讲，这是非常非常重的成本，可能基于它的出厂价要加十个点、二十个点才能满足东风、比亚迪所有类似的需求，另外一个是今天我们所有供应商它的仓库库存有多少，其实今天这块也不是非常明确，而今天京东在做到的就是链接两端，我们要做到客户侧所有需求的万单合一和我们所有供应侧的万仓合一，而万单合一、万仓合一这个逻辑非常容易理解，但是它是在产业互联网时代，我们必须有一个大模型才能够让你真正的万单、万仓做链接，否则对于一个车企来讲，我是不可能选择一个我根本不能明确你的履约时效和品质的供应商，背后今天京东我们在整个C端，在整个三万亿交易里面沉淀了非常多的大数据和算法，今天也要移植到B端来。
最后一个是合规，对于大型企业合规非常关键，我想分享一个核心词汇叫“品商区隔”，大家今天来京东买东西，你并不知道是哪一家供应商，你要的就是品牌、品质、价格，未来在B端的业务应该也是类似的，与此同时怎么实现品商区隔？第一个，我们要实现所有客户采购系统的数字化，你所有的采购全链路都要上系统，不再有线下的交易。第二个是更难的，是墨卡托标准的一个商品库，其实京东做的整个墨卡托的商品标准，也跟工信部联合在做，不仅仅单单为京东，统一的是东风汽车、比亚迪汽车你的物料命名标准以及说我们几万家、几十万家供应商、原厂商它的命名规则，只有大家的语言统一了，我才不会英语对德语、中文对日语的沟通，大家可以用一套语言沟通，他们的效率才会提升，这是未来供应链包括今天大企业治理核心的核心还是数据。
下一个是刚才讲的K2整个产业大模型，只有这三步能实现，我的品商区隔是非常容易的，用数字化才能实现真正的合规，合规的左侧是供应商的管理，右侧是今天所有对于品控的管理，今天京东为了品控上了13道黄金流程系统，我们所有的友商贸易商两道黄金流程就可以上架，客户一直会投诉说你们京东为什么这么慢，别人两天就可以把这个商品上来了，你为什么还要一道道审核所有的资质，用各种AI来审核，背后就是因为京东认为我们不是来做贸易商的，我们一定要确保所有自营的工业品，包括现在千家万户大家买到的通用品、消费品、自营商品都是被我们自动化系统去审核过的。
最后，这是我想分享的，也非常有感触，就是中国汽车行业要“在一起”，我个人非常喜欢《论语》里面一句话叫“独行者速，众行致远”，其实独行者速，在过去真的是中国的新能源汽车跑在了整个中国制造世界制造的前列，但是到了今天的发展情况下，我们真的是大家要在一起，我们确实要整合整个产业的能力，才会有中国汽车更辉煌的明天。我们认为，制造业，尤其是汽车作为龙头的制造业，今天到了众行致远的时代，今天我们所有的效率，一定是大家一起共建才能实现，所以京东工业一直认为“众行致远、因效而能”，感谢大家！
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11月10日-12日，由中国汽车工业协会和武汉市人民政府共同主办的“2023中国汽车供应链大会暨第二届中国新能源智能网联汽车生态大会”在武汉经开区举办。本届供应链大会以“踔厉奋发，攻坚克难——打造安全、韧性、绿色汽车供应链”为主题，设置了“1场战略峰会、1场大会论坛、9场主题论坛”共11场会议，围绕供应链安全与布局、新型汽车供应链打造、传统供应链升级、全球化发展等热点话题进行深入交流与探讨，寻找构建世界一流汽车供应链的对策、方法和路径。
其中，在11月12日上午举办的“主题论坛八：数字化赋能汽车产业链新发展”上，京东集团副总裁、京东工业行业大客户部总经理陈鄂生发表精彩演讲。
以下内容为现场发言实录：
感谢大家，其京东工业是在整个互联网企业里面，比较早把工业作为一个独立的板块的企业之一。今天我汇报一下为什么工业会在京东体系里作为一个独立的单元运作。开场之前我想分享30多年前，英国的供应链管理专家马丁·克里斯托弗就讲过一句话，说未来企业的竞争是供应链的竞争，这是1990年，在30多年后的今天，我们可以看到，受全球疫情和国际政治的影响，大家对供应链的关注是空前的，对成本、效率的关注也是空前的，今年我们也拜访了非常多汽车企业的董事长和供应链负责人，大家对这个共同的话题关注，让我还是很有感触的。在我们最好的汽车工业，大家都在谈还能活多久，在这一轮的竞争中一定会有一些企业被淘汰出去，在这个里面我个人感触非常深，跟整个京东集团高层的汇报里面，我们也在看汽车行业乃至整个中国制造业里面，京东可以做什么？我们当时切的就是这四个词，叫降本、增效、保供、合规，我们今天在所有业务布局都是基于这四个关键词来布局我们整体的供应链和服务。
今天的汇报分两部分，第一是京东对于汽车行业的思考，汽车行业很大，也做了百年，京东工业只是一个门外汉，但是我们今天也想把互联网的思路和技术拿过来做一个碰撞。第二个是我们基于京东实践的降本增效的方案也跟各位做一下汇报。
先自报一下家门，京东去年的营收是过万亿的，，世界500强排名第52，非常荣幸成为目前国内最大的民营企业。这个背后，不管是京东零售、京东物流包括今天的京东工业等等，我们坚持一个点，即以供应链为基础的技术和服务公司，这里面三个关键词，第一个是供应链，第二个是技术，第三个是服务。所以今天所有京东集团的业务单元，都是在供应链的打深打透做强来展开我们所有业务的，京东今年正好是20年，今年618我们成立20周年，希望下一个20周年我们京东能够达到35711的目标，里面比较核心的是三家过万亿的公司，这里面最后的一个“1”非常重要，就是提供超过100万的就业岗位，也跟大家汇报一下，我们离这个目标并非很遥远，今年我们的员工人数56万左右，所以我们今天也是蓝领和白领两种文化碰撞的公司，因为我们认为京东更大的社会责任是能够让更多农民走出农村走出村镇，真正加入到物流加入到供应链的建设中，这才是整个京东集团的社会责任。
我们基于供应链布局相关板块，有交易板块、服务板块、技术板块，大家比较熟悉的，比如刚才士华秘书长讲到的，大家的购物其实是跟京东零售和京东物流密切相关，但是更多做的是B2C，今天京东工业我们做的是B2B，我们背后是所有中国实体企业。
讲今天京东业务布局里面最核心的是三网融合，货网、仓网、云网，货网是今天往C端所有的消费品以及B端所有的工业品，我们的仓网是C端快速满足的履约，211的时效，晚上11点之前下单，自营商品第二天11点就可以送到千家万户，仓网是今天重点跟大家汇报的。云网是背后所有SaaS化整个产品以及我们的大模型，这里面昨天晚上跟罗秘书长沟通的时候，我觉得在汽车行业还要加进来一个供应链金融，我们在金融方面也有非常多的产品，包括今天我们给到所有工业品的供应商，包括今天所有的产品迭代，其实在汽车行业也至关重要。
再回来看整个汽车工业，为什么讲京东是门外汉，因为京东才刚刚20岁，但是汽车工业已经走过百年历程，百年历程从最早的流水线生产，美国走在最前面，到今天，中国领先全球新能源和智能化的领域，作为中国汽车人我们每个人都是非常骄傲的。虽然行业中依然有各种问题，但是我们连续14年在全球销量稳居第一，我们新能源连续八年全球第一，这背后是中国每一个汽车人、制造人、产业人共同努力的结果。
而在这个结果里面，刚才东风汽车的宏伟总讲的是研、产、供、销、服，今天京东来碰撞一下，反过来看，为什么反过来看，京东今天我们主站最核心的是近6亿用户，这是我们可以认为所有的具备较强消费能力的用户，再往前走有约1.5亿是经常在汽车领域购买频次非常高的用户。大家不要小瞧这个数字，这个数据意味着可能这6亿里面几乎涵盖了各个品牌所有的车主，今天基于这个里面，基于数字化营销，基于用户的反向定制，使得京东集团在服务和销售领域有了非常大的沉淀，今天我们希望在整个体验经济时代，和车企一起，大家怎么样把服务整个再往前端走。
从汽车主机厂是从上到下，互联网和平台公司来看，是自下而上，我们一定能找到碰撞的点。昨天我们跟中汽协一起发布了汽车行业供应链全链数智化白皮书，我们把京东在汽车行业的关键要素做了抽离，针对于汽车行业形成2+4+X的一体化服务方案。
2个基础设施，我们基于物流园区的基础设施以及数字化的基础设施，这是整个地基。在地基之上是4条供应链，刚才讲到整个商品供应链和服务供应链，还有整个用户赋能、用户运营，这块是非常难的一个问题。今天我们6亿京东的高品质用户，他们的需求已经非常明确，但是我们怎么样在体验经济情况下，可以快速的去响应，今天车企面临很大的产品迭代，我们的柔性制造、韧性制造，都是基于消费时代，基于客户体验经济时代带来的挑战。
与此同时，今天在物流和金融里面也有非常多的整体业务整合。再往上的X是今天所有企业的垂直场景，在我们的上游、中游、下游有非常多的SaaS化的产品和一体化的解决方案，大家如果感兴趣也可以下载白皮书，也非常欢迎各位前来京东做更深的交流，这是第一部分是京东对于整体行业的思考。
第二部分，是京东的降本增效解决方案，我本人在汽车行业数智化工作有超过15年的经验，因为我最早在德国一家全球最大的ERP公司工作。昨天跟士华秘书长还聊这个话题，我在中国的国央企包括汽车行业第一轮数字化是我当时的团队在中国区一起去做的，在做的时候，最早的数字化我们是跟宝马、大众、戴姆勒这种全球的集团在做，上汽、东风都是我之前的客户。我上一家公司团队服务中国数智化里面，中国在快速的将全球最佳实践应用到中国的转型升级中来。
但是当时我有一个最大的疑惑，是2018年做了戴姆勒集团中国区整个备品备件管理，非常重的一个系统，拉着中国人、德国人四方的团队干了两年，整体花费超过10亿元的一个数字化转型，这10亿投入背后做的是什么事？销售预测、市场预测、整个备品备件的预测加上备品备件的计划管理，大家熟悉这个领域，这个里面有非常多的质保件、生产件和维修保养件，再往前走是整个库存管理、运输管理，其实这个背后还有很多的资金、成本和整个计划全流程的管理，这个背后是非常复杂的系统。
做完之后，当时来京东面试的时候问了我一个问题，如果京东可以做211准时达，对于很多标准件，对于很多维修保养件，还需不需要做这么强的预测、仓储、配送？这么多仓投入这么多成本？从京东的视角来看，如果我可以做到211准时达，你完全可以把小到空气滤芯，大到汽车保养的标准件，京东都可以做到按需送到所有的4S店，刚才讲的一系列方案还有没有必要？一个更深层次的思考，对于汽车行业的供应链来讲，最核心的竞争力难道是我保有了非常多零部件的库存吗？
我相信这不是大家的核心竞争力，对于京东来讲有近6亿的用户，不仅服务于4S店，还服务于C端，我知道他们所有的购买行为在哪里，像“双11”一样，我可以预测某一个品牌基本上会到我们武汉某一个区会买多少，我才能保证今天你买完第二天可以送过去，这背后是算法和大模型解决的，而不是靠无限制的备货来满足履约，当时对我挑战也非常大，我觉得未来的变化一定是通过数字化，一定是通过整个大模型带给整个行业的质变，而不是用现有的体系怎么去优化迭代。
这是我想跟大家来分享的，所以说我们在定义今年京东工业要做什么的时候，我们定义了四个非常核心的词汇：降本、效率、保供、合规，因为这四个其实在制造业在汽车行业是有顺序的，这四个顺序背后整个统计是基于我们的调研，这个调研更多是非核心物资，比如今天的核心保养件，我们现在生产的间接物料，我们的MRO等等，研发的不确定性需求，我们可以看到，整体的显性成本只有30%-40%，更多是在隐性成本里面可以降低的。
第一个，怎么样降成本，降成本第一个核心我们要做到的是链路最短，京东集团最简单的商业模式就一句话，减少搬运次数，今天大家在市面上很少再能看到手机当年满大街的销售店，为什么？因为它的销售模式直接可以送到千家万户，所以说就没有了这么多的搬运次数。对于社会化的物流成本，每减少一次搬运，平均社会化物流成本减少约6%。这就是今天我们如果想降低成本，一定是直接链接原厂的逻辑。今天大家非常了解，在很多工业品行业，对代理体系非常熟悉，但是如何把这个环节取消，相信大家有共识，但是这个过程非常难，所以说今天必须有一家平台公司，真正的不以交易，不以贸易为目的，真正的用技术的手段来简化这些工业品背后的代理、仓储、销售环节。我们怎么理解？比如3M非常大，但是它服务于东风的若干工厂，比亚迪的若干工厂，3M在中国区自己要不要建仓，自己要不要养销售，要不要养技术人员，如果养这个成本就非常高。如果单独靠一家公司自己建立这个体系是非常难的，所以它不得不用代理、经销商，但是未来只要有代理有经销商，这个成本在供应链就永远存在。
第二个，需求聚合，我们也可以做一个畅想，今天所有的汽车主机厂把我们的需求都拿出来，其实在这个品类非常容易就可以拿到最低价。但是我们应该反向来看，中小企业他们更难，为什么？它一直要为了主机厂商的供应层层备货，它的产能排产不清晰，京东始终认为我们做商机聚合，并不是为了某主机厂，而是为了所有零部件的中小企业。今年我们也去门阀产业带，有非常多的优质企业，整个产业带的企业非常多，但是他们的生存情况并不好。反而言之，我们如何让产业带出来几个专精特新，出来几个真正的隐形冠军，它是绝对有潜力的，而它的培养是整个所有大企业共同的职责，只有把我们非常清晰的需求给到这些企业，这些企业才可以更好的提升它的产品。京东给中小企业我们有很多免费SaaS成本，我们认为大企业付费是为了整个数字化，而中小企业我们认为它是没有这个能力的，中小企业数字化转型核心目的是为了保生存，而不是为了通过数字化降低多少成本，因为成本对它来讲是第二位的，第一位是销量。在这里也是做一个呼吁，未来我们真的要提升，做到自己的降本增效，一定要把数字化推到末端的中小企业，与此同时我们中小企业的成功，才是供应链建立柔性的根基。
第三个是数据互通，这一块我们面向中国的大型企业其实提供的是四化的能力，商品的数字化、采购的数字化、履约的数字化、运营的数字化。用一句话形容，其实我们做了整个在降本里面，让数据多流动，让商品少跑动。而通过整个数据多流动商品少跑动整个社会化协同成本的降低是在20%-30%之间。
讲完降成本，第二个是提效率，在提效率里面，无外乎三个效率，采购的时间效率、供应商的管理效率和供应链的运营效率。这背后有几个案例，某头部汽车企业，去年的产量计划是180万辆，今年会突破300万辆，可想采购量也是一个倍数的增加，但是它的要求是把供应商砍掉一半，怎么样把供应商砍掉一半，需要另外两侧的能力，第一侧的能力，你是不是真的能满足汽车对于商品的时效、质量、价格等要求的满足，背后是需要我们今天做到整体供应链运营效率。另外这个是一家大型国央企的制造业，在4天商家53万商品，背后靠的一定不是一个一个采购人员来满足的，而是通过系统的匹配，通过海量产品一物多码怎么做到一对一的映射来实现的。第二个是对于整个采购时间效率，现在汽车行业电商化采购成为标配了，过去从采购的需求到订单到库存管理领料到最后的领用到财务的结算，基本一个周期一个月算是比较快的，而今天电商的模式，我们可以授权用户直接电商下单，京东物流直接送给用户，京东直接跟财务做决算，就是25天到3天，这个变革模式改变了很多过去大家一直在通用的管理办法。
保供应是我认为在今天京东最核心的一项能力，因为零库存是从汽车行业出来的，过去的零库存其实是一级一级备货的，它是一个牛鞭效应，如果我们想做到零库存，我们一级核心物资它就必须做一些储备，再往下到最后的管门阀到最后的紧固件，有非常多库存的保证，才能保证产线真正的不断线，才能保证生产的真正的零库存。对于京东来讲，集团要求我们京东工业一定要实现全产业链的零库存，因为这才是真正的成本降低，而这个背后其实就是我们产业大模型我们叫K2，产业大模型实现的是定时效，这是基于客户的需求，定商、定仓、定承运以及定末端资源，而往往最难的第一个是末端资源，刚才讲的3M为什么做不到？
如果把末端所有的汽配中心，这些前置仓都做起来，对于3M来讲，这是非常非常重的成本，可能基于它的出厂价要加十个点、二十个点才能满足东风、比亚迪所有类似的需求，另外一个是今天我们所有供应商它的仓库库存有多少，其实今天这块也不是非常明确，而今天京东在做到的就是链接两端，我们要做到客户侧所有需求的万单合一和我们所有供应侧的万仓合一，而万单合一、万仓合一这个逻辑非常容易理解，但是它是在产业互联网时代，我们必须有一个大模型才能够让你真正的万单、万仓做链接，否则对于一个车企来讲，我是不可能选择一个我根本不能明确你的履约时效和品质的供应商，背后今天京东我们在整个C端，在整个三万亿交易里面沉淀了非常多的大数据和算法，今天也要移植到B端来。
最后一个是合规，对于大型企业合规非常关键，我想分享一个核心词汇叫“品商区隔”，大家今天来京东买东西，你并不知道是哪一家供应商，你要的就是品牌、品质、价格，未来在B端的业务应该也是类似的，与此同时怎么实现品商区隔？第一个，我们要实现所有客户采购系统的数字化，你所有的采购全链路都要上系统，不再有线下的交易。第二个是更难的，是墨卡托标准的一个商品库，其实京东做的整个墨卡托的商品标准，也跟工信部联合在做，不仅仅单单为京东，统一的是东风汽车、比亚迪汽车你的物料命名标准以及说我们几万家、几十万家供应商、原厂商它的命名规则，只有大家的语言统一了，我才不会英语对德语、中文对日语的沟通，大家可以用一套语言沟通，他们的效率才会提升，这是未来供应链包括今天大企业治理核心的核心还是数据。
下一个是刚才讲的K2整个产业大模型，只有这三步能实现，我的品商区隔是非常容易的，用数字化才能实现真正的合规，合规的左侧是供应商的管理，右侧是今天所有对于品控的管理，今天京东为了品控上了13道黄金流程系统，我们所有的友商贸易商两道黄金流程就可以上架，客户一直会投诉说你们京东为什么这么慢，别人两天就可以把这个商品上来了，你为什么还要一道道审核所有的资质，用各种AI来审核，背后就是因为京东认为我们不是来做贸易商的，我们一定要确保所有自营的工业品，包括现在千家万户大家买到的通用品、消费品、自营商品都是被我们自动化系统去审核过的。
最后，这是我想分享的，也非常有感触，就是中国汽车行业要“在一起”，我个人非常喜欢《论语》里面一句话叫“独行者速，众行致远”，其实独行者速，在过去真的是中国的新能源汽车跑在了整个中国制造世界制造的前列，但是到了今天的发展情况下，我们真的是大家要在一起，我们确实要整合整个产业的能力，才会有中国汽车更辉煌的明天。我们认为，制造业，尤其是汽车作为龙头的制造业，今天到了众行致远的时代，今天我们所有的效率，一定是大家一起共建才能实现，所以京东工业一直认为“众行致远、因效而能”，感谢大家！
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